Хотите освоить современные инструменты по упорядочению работы в бизнесе? Хотите научиться быстро решать организационные проблемы и задачи в подразделении? Хотите уверенно выделять главное в череде проблем? Хотите легко налаживать координацию между смежными сотрудниками и подразделениями? Научиться видеть систему в работе любого бизнеса, на любой стадии замысла и развития? Узнать об инструменте, с помощью которого японские автомобилестроители завоевали авторынок Америки и всего мира? Хотите не быть засыпанным потоком решений и задач, а систематично принимать на себя только важные дела, уклоняясь и делегируя остальные своим подчиненным?

Допустим, у вас в компании нет планирования, и вдруг какое-то подразделение решило у себя и для себя планирование ввести. Очевидно, что для всей фирмы это будет планирование "на коленках", когда каждое подразделение компании (дивизион, завод и т.д. вплоть до отдела) придумывает свою методологию планирования, или вообще обходится без своего планирования.. Понятно, что здесь компания в целом получает низкую управляемость и прозрачность, невозможность оптимизации на уровне всего холдинга, получения крупных скидок и другие минусы. Такое бывает сплошь и рядом. Желательно сначала навести порядок, а потом начинать внедрять планирование в нужном порядке.

Другой пример - если вы склоняетесь к тенденции централизации планирования, выстраиванию сквозных алгоритмов, написанию регламентов и т.п. Здесь порой возникает иная крайность: забюрократизированность, сложность процедур. Часто это выливается в набор формальных действий, смысл которых мало кто понимает (а порой и никто, если ключевые люди, создававшие систему, уже покинули компанию). Еще один минус - удлинение цикла планирования, в т.ч. бюджетирования, вследствие чего к моменту утверждения бюджета прогнозы, на которых он основывается, уже устаревают. В такой ситуации тоже желательно обратить внимание на степень порядка в фирме. Не секрет, что хорошо бюрократизированный беспорядок вряд ли добавляет счастья от работы.

В любом случае, важно принципиальное понимание высшим руководством важности оптимальной системы планирования и бюджетирования, и разницы между беспорядком и порядком. Компании нужно пройти из некой точки А (то, что есть сейчас со всеми минусами) в некую точку B (система, более качественная по выбранным параметрам). Для этого, во-первых, надо, чтобы руководство признало, что сейчас ситуация неудовлетворительная. Во-вторых, поставило задачу улучшить систему. А в основе этого лежит совместная деятельность, по улучшению организации, например с помощью описываемых методов.

Важно привлекать к разработке/развитию системы фирмы руководителей и ключевых сотрудников из всех вовлеченных в работу подразделений. Это повысит качество системы, и замотивирует людей на ее исполнение. Для этого нужно пользоваться общей единой методикой, например одной из описанных в курсе.

Когда вы делаете любые улучшения в компании, важно не только сделать хорошую систему на бумаге, но и внедрить ее. А вот тут-то Вас могут поджидать новые проблемы. Дело в том, что в России люди ненавидят жить по плану ("это же скучно"!), к тому же каждый умен своим умом. То, что умен, конечно же хорошо, но при внедрении централизованного планирования может сильно помешать. Еще Достоевский говорил, что "если вечером дать русскому мальчику карту звездного неба, то утром он вернет ее исправленной" ;)

Поэтому важно внедрять культуру планирования и исполнения планов, а для этого вести просветительскую работу с подразделениями - участниками процессов, с отдельными руководителями и сотрудниками. Начать можно с наведения порядка. Желательно проводить внутреннее обучение: оно дает не только знания и навыки применения системы, но и понимание важности процесса, объясняет каждому его роль в большом общем процессе, мотивирует пользоваться системой. Иначе благое начинание, спущенное сверху, может завязнуть на уровне исполнения. Кстати, все это касается (в первую очередь!) самих высоких руководителей. По моему опыту, они - первые нарушители собственноручно утвержденных процедур и регламентов, а ведь они подают пример всем остальным. Порой, принимая то или иное решение, руководитель высокого ранга даже не предполагает, как это повлияет на работу всех подразделений компании, какую неразбериху внесет его творчество в работу отлаженного механизма. А ведь на опыте наведения порядка это сразу становится понятно!.

Возможно, раньше вы уже пробовали навести порядок, например с приглашением консультантов, и результаты не оправдали ожидания. Либо из-за непрофессионализма консультантов, либо ваши ожидания были завышены, либо компания была не готова к направлению и темпу перемен, предложенному консультантами. Чтобы более твердо и четко ставить задачи консультантам и формировать свои ожидания, полезно попрактиковаться в наведении порядка в бизнесе.

Если раньше консультантов в вашу компанию не приглашали, и вы и руководство пока не видите преимуществ от работы с ними, наведите еще немного порядка, и посмотрите на ситуацию еще раз. Возможно, вы сформулируете области, в которых вам консультанты не нужны, и другие, где они очень кстати.

Или, например, в компании начинают вовлекать сотрудников в проектную деятельность. При этом, проекты бывают разными как по срокам, затратам, так и по масштабу. Допустим, проект небольшой (при этом каждая организация сама решает, какие проекты отнести к крупным, средним и малым), и руководить им сможет сотрудник компании, совмещая свои основные обязанности с частичной занятостью в проекте. Так, например, директор по маркетингу может руководить проектом внедрения малой CRM или вывода на рынок нового продукта (услуги или товара). При совмещении руководства проектом с основной работой, необходимо разграничить работы, относящиеся к должности, и те, которые выполняются в рамках проекта. Необходимо также обозначить набор компетенций для руководителя проекта, так как он является ключевой фигурой и от него зависит во многом успех или провал проекта. Также нужно определиться с ответственностью и полномочиями. Конечно, желательно заранее быть уверенным, что степень наведения порядка достаточна для внедрения проектных механизмов..

Возможно, вы считаете, что информационные программные средства призваны решить многие задачи, и стОит только установить новую программу на компьютеры сотрудников, и все проблемы будут решены. Однако, это не так. Известен не один случай, когда крупная компания приобретала специализированное ПО для управления проектами или CRM, и… оно лежало «в столе» еще полтора - два года, прежде чем компания была готова начать им пользоваться. Как часто шутят программисты, «если вы хотите автоматизировать бардак, то получите автоматизированный бардак». Первое, что нужно подготовить, - это методологию: разработать регламенты, шаблоны, инструкции, то есть – описать систему и процессы, с помощью которых она будет функционировать. Второе, - обучить персонал и «обкатать» методологию с тем, чтобы люди привыкли работать по – новому, взаимодействовать в рамках проектов, четко следуя своим ролевым инструкциям. Следующее – дать время компании на то, чтобы система CRM или управления проектами заработала на практике и стала приносить результаты.

Естественно, нам всегда хочется, чтобы перемены к лучшему происходили как можно быстрее. Представьте себе ситуацию, когда вдруг в одно утро, придя на свое рабочее место, сотрудники узнают, что с сегодняшнего дня вся компания живет и трудится по принципам наведенного порядка. Известно, что чудеса бывают только в сказках. Внедрение системы с наведенным порядком – это процесс, который требует вначале оценки состояния дел в компании, затем – освоения азов методологической базы, первичного обучения персонала, после этого – проведения шаг за шагом «пилотного» проекта и последующих шагов, и только затем – распространение практики успешного «пилота» наведения порядка в компании в целом. Этот процесс зависит от многих факторов, таких как: степень вовлеченности и поддержка со стороны высшего руководства компании (например, вас); масштаб компании, включая филиальную сеть в регионах; наличие соответствующих кадров, компетентных в области групповой деятельности; специфики бизнеса и корпоративной системы управления компанией; и других. Пошаговое движение позволит преодолеть все препятствия.

Ни в коем случае не останавливайте важнейшие процессы, пока наводите порядок! Нет продаж - нет ничего. Также по возможности не упускайте из внимания объемы производства, невзирая на кризис. Можно падать по ценам, можно соглашаться на умеренное снижение доходности (маржинальности) бизнеса. Но нельзя останавливать ключевые процессы, т.к. это смерть бизнеса, развал коллектива и т.д. Можно работать "почти в ноль", но надо работать. Те, кто это будут делать - выживут, и получат лучшие условия для развития после кризиса. Если у вас нет времени на наведение порядка - ничего страшного, начните с получаса в неделю.

Если вы ощущаете, что вас настиг кризис, сократите постоянные издержки (то есть те, которые не зависят от объемов вашего производства и продаж), но оставьте часть издержек, связанных с развитием. Почему бы не оптимизировать, например, затраты на офис, автопарк, мобильную связь и т.п.? Как правило, постоянные издержки незаметно разрастаются в любой компании, а в кризис являются главным "кандидатом на сокращение". Сейчас "золотые пепельницы" явно неуместны. Но для умных компаний кризис - время не только выжить, но и окрепнуть. Направляйте небольшие ресурсы на развитие, создавайте себе трамплин в ближайшем будущем.

Данный курс знакомит слушателя с четырьмя фундаментальными методами менеджмента в применении к наведению порядка в бизнесе. Курс содержит уникальное наполнение, поскольку современные методы мало известны и редко применяются в России, и не были адаптированы для среднего и малого бизнеса. Преподавателю Сергею Павленко удалось создать авторские методики применения этих методов, доступные широкому кругу бизнесменов и предпринимателей, в том числе опытных и начинающих. Хотя эти методы дают быстрые результаты, наиболее существенный эффект от их применения может быть получен в долгосрочной перспективе. Слушатель познакомится со взглядом на мир, позволяющим разложить по полочкам хаос и беспорядок, постепенно решать сложные и большие задачи. К вашим услугам: наведение порядка с использованием подхода по деятельностям; цикла постоянных улучшений; взгляда системной инженерии; схем системомыследеятельностной методологии.